Wikipedia definierar ett projekt som ” … ett uppdrag som utförs av en tillfällig arbetsorganisation för att åstadkomma ett i förväg bestämt resultat”. Redan i definitionen borde projektmodellen diskvalificera sig som metod inom digital utveckling. Digital utveckling är långt ifrån statisk. Kunderna och användarnas krav förändrar sig hela tiden och ny teknik och plattformar dyker ständigt upp. En viktig insikt när man jobbar med digitala kanaler är att de aldrig blir färdiga.

En tillfällig arbetsorganisation som jobbar mot ett bestämt resultat är långt från den agila approach som driver framgångsrik digital utveckling.

Ständigt lärande och utveckling av teamet och förmågan att arbeta med föränderliga krav är bara två och de förmågor och principer som definierar Lean och agile. I agile utveckling utvecklar man inte bara produkten/tjänsten man utvecklar också teamet, individen och way of work. Det blir svårt att göra med projektets tillfälliga arbetsorganisation.

Det som är mest fascinerande är att projekt fortfarande drivs enligt traditionell modell på väldigt många företag och organisationer. Hur kan det komma sig?

Det räcker med att ett företag kör ett par parallella projekt inom digital utveckling för att det ska bli tydligt att se hur ineffektivt det blir och hur mycket kostnader det drar med sig som inte bidrar till effekten. Eftersom varje projekt har sina projektmål med egna budgetar och resurser blir det lätt så att de olika projekten suboptimerar. Med ingen gemensam blick och övergripande ansvar leder ofta projekten mot resurseffektivisering före flödeseffektivisering. Det skapar i sin tur merarbete, sämre kvalitet och långsammare leveranser. Hela idén med Lean är att flödesoptimera framför resursoptimera. Det gör man enklast utanför den traditionella projektmodellen och istället med crossfunktionella team som är organiserade att tillsammans i iterationer skeppa ut funderande funktioner till slutkund.

En av framgångsfaktorerna för att skapa en organisation som bemästrat det digitala är att eliminera kanal och silo tänk. Projekten rör sig ofta i silos. Det crossfunktionella teamet kan vi organisera kring kundens behov istället – horisontellt istället för vertikalt.

En stor del av ett projekt cirkulerar kring budgetering. Det innebär en ofta segdragen budgetprocess, väntetider, det upptar mångas tid, friktion och overhead. Det sänker helt enkelt hastigheten.

När projektet hamnar utanför sitt estimat vilket händer hela tiden eftersom vi lever i en föränderlig värld skapas förseningar och resurser flyttas vilket leder till omstarter och man börjar skylla förseningar på varandra. Var det tekniska förändringar, ändrades scopet eller var det teamet som inte fungerade? Spelar det någon roll?

Istället för att initiera projekt kan vi finansiera fasta crossfunktionella team vilket gör att vi slipper allt det merarbete och kvalitetsförsämring som projekt leder till.

Att budgeterar ett agilt leveransteam är väldig enkelt. Hur många människor i teamet multiplicerat med hur många timmar arbetar vi per år, halvår eller kvartal multiplicerat med timkostnaden. Ett eller flera sådana team kan sedan arbeta fokuserat med en prioriterad backlogg. Det som skulle göras i projektet läggs helt enkelt istället i backloggen. Att vi gör rätt saker ser produktägaren till. Hen har ständigt örat mot marknaden, organisationen och teamet. Värdet vi får ut är det som varje sprint levererar. Det kräver ingen projekt overhead och det skapar högre kvalitet, snabbare leveranser och gladare team. Vi slipper flytta resurser, ingen skyller på varandra för over run, inga kostsamma ombudgeteringar och kohandel mellan projekt. Genom att hela tiden arbeta med det som är viktigast får vi direkt värde för pengarna.

Ramverk för att arbeta agilt har funnits i många år. Det märkliga är inte att så få har anammat det agila utan att så många fortfarande kör projekt.