Tänk inte på elefanten. Den tänker inte på dig.

27 september, 2020 Förändringsarbete Organisation Inga kommentarer 6 minuters läsning

I alla förändringar dyker elefanten upp då och då. Den där vi hör att vi måste stycka i bitar. Det sägs att den inte går att svälja hel. Hur vi väljer att hantera elefanten kommer att spela stor roll i hur framgångsrika vi blir i vår förändring – tänker vi.

Men det allra bästa kanske är om vi helt enkelt ignorerar elefanten. Ignorera den?! Men då kommer vi ju att missa massa saker på vägen. Eller …

Elefanten skuggar med sin storlek horisonten där möjligheterna finns. Picture by: https://unsplash.com/@_alex

”Vi kan veta något bara om det är både sant och möjligt att ha kunskap om”, skriver Daniel Khaneman i ”Tänka snabbt och långsamt”. Hur snabbt vi kan gå från okunskap till kunskap, från att inte veta till att veta blir därför avgörande.

Att så fort som möjligt ta oss fram till vad som är sant borde således vara allas fokus. Då hjälper det oss inte att stirra oss blinda på elefanten. Elefanten gör oss handlingsförlamade. Den skuggar med sin storlek horisonten där möjligheterna rör sig. Genom att fokusera på elefanten kommer vi inte närmare sanningen.

Elefanten skapar ett anti-mönster hos oss som gör att vi börjar skapa listor utan att samtidigt ha förmågan och modet att experimentera (göra). Mike Rother (Toyota Kata) beskriver det som i att vi listar ”saker vi kan göra” istället för att ha en fokuserad dialog kring saker vi ”behöver göra”. Att skapa en dialog och operativ tvärfunktionell kraft kring ”vad vi behöver göra” är en av framgångsfaktorerna hos Toyota.

Istället för elefanten kanske hajen är en bättre inspirationskälla. Den överlever bara genom att vara i ständig rörelse. Står den still dör den.

Strategi som handlingsmönster tar oss framåt

I den akademiska världen hjälper oss Mintzberg (Strategy Safari) att se strategi med tre olika perspektiv:

Strategi som position
Strategi som plan
Strategi som handlingsmönster

Av någon outgrundlig anledning verkar det som vi sällan ser strategi som något annan än som plan. Och när vi bara ser strategi som plan är det enkelt att bli handlingsförlamade kring planen och elefanten och glömma bort rörelsen och utforskningen, det vill säga forskarens förhållningssätt.

J. W Lorsch (Managing culture) beskriver Strategi som handlingsmönster som ”… vad organisationen faktiskt gör. Vad organisationen beslutar och göra är betingat av erfarenheter av och uppfattningar om vad som tidigare visat sig framgångsrikt …//. Strategier formuleras inte alltid explicit och på förhand utan kan även vara implicita och synliggöras först i efterhand.”

Mintzberg (Strategy Safari) definierar på likartat sätt Strategi som handlingsmönster som ”mönster i en ström av beslut och handlingar.”

Lars H Bruzelius och Per-Hugo Skärvad (Integrerad organisationslära) skriver att: ”Perspektivet strategi som handlingsmönster fokuserar på kultur i bred bemärkelse … // … blir det viktigt att fokusera på just organisationens kultur och förmåga till inlärning.” Förmåga till inlärning – vi börjar komma något på spåren.

I en kultur som ser och fokuserar på elefanten blir det svårt att komma vidare från planen till experimenten där lärandet sker.

Vi behöver alltså skapa förutsättningar för att göra.

Mod

Att skapa nya handlingsmönster kräver både mod och en process. Men låt oss börja med mod. Det är skillnad på att prata om kultur och att ”göra” kultur. För att göra kultur krävs mod. Låt oss jämföra Steve Ballmer, fd Microsoft VD med Shoichiro Toyoda, fd VD på Toyota. Båda hade en modell med tre stycken C. Där slutar likheten.

Ballmers 3C: Concept, Capabilities, Culture. Han pratade om kultur men vi vet att kulturen under Ballmers tid inte alltid var den mest inbjudande eller lärande.

Shoichiro Toyodas 3C: Creativity, Challenge, Courage. Shoichiro Toyoda skapade en framgångsrik kultur genom att uppmuntra till Creativity, Challenge och Courage.

Efter Ballmer har nu Satya Nadella (CEO) på Microsoft de senaste åren byggt upp en ny lärande kultur där Microsoft har gått från ”know it all” till ”learn it all” där experiment genom mod uppmuntras. Nadella: “… we call it hypothesis testing. Instead of saying I have an idea, what if you said I have a new hypothesis, let’s go test it, see if it’s valid, ask how quickly can we validate it. And if it’s not valid, move on to the next one.“

Driv ut rädslan ur processerna

Är det inte så att vi i de allra flesta fall själva gör oss skyldig till att sätta upp hinder (elefanten) och rädsla i våra processer och hur vi ska förhålla oss till förändring? Är inte elefanten ett tecken på det? Att driva ut rädslan är princip nummer 8 av 14 i Demings ”14 Points for Management”. Deming skriver: “Drive out fear, so that everyone may work effectively for the company”. För att göra det uppmuntrar Deming till en öppen och ärlig kommunikation “Use open and honest communication to remove fear from the organization.” Och att ledarna är närvarande i processerna och hos teamen:
“Ensure that your leaders are approachable and that they work with teams to act in the company’s best interests.”

För att driva ut rädslan behöver vi vila på en psykologisk trygghet och tillåta rörelse framåt genom just ”Strategi som handlingsmönster”. Tydlighet, samsyn och transparens blir avgörande.

Process

Janne Andersson (Att bygga ett lag) skriver: ”Ledaren är ansvarig för kulturen och resultaten, men framför allt för processen.”

Vi utforskar genom att göra i en förutsägbara process inte genom slumpvisa möten. Och vi behöver hela tiden förhålla oss till systemet som en helhet.

Den vetenskapliga approachen visar vägen genom processen PDCA (Plan, Do, Check, Act). Vi experimenterar med en tydlig riktning definerad och hela tiden genom att förhålla oss till systemet som en helhet. Obs systemet är inte elefanten! Projekt, workshops och möten utan en övergripande process med tvärfunktionell operativ kraft leder oss inte framåt.

Det tvärfunktionella teamet representerar helheten! Därigenom bygger vi in helheten i processen. Det är ingen slump att alla i ett fortbollslag inte är forwards eller målvakter. Vi spelar olika roller med olika perspektiv men i samma lag – för att kunna optimera systemt som en helhet.

Sammanfattning

Allt hänger ihop. Gemensam riktning, mod genom psykologisk trygghet och en förutsägbar process gör att vi kan förhålla oss till ”Strategi som handlingsmönster” och lyfta blicken från elefanten till den föränderliga omvärlden.

För att inte låta elefanten förlama oss behöver vi bli dynamiska i hur vi utforskar. Lars H Bruzelius och Per-Hugo Skärvad (Integrerad organisationslära) skriver att strategiarbete handlar om att ”gamla sanningar skall avläras för att ersättas med nya sanningar.” Vi måste lära nytt! För att göra det måste vi skapa förutsättningar för lärande. En bra start är att utgå från dessa tre bärande delar.

En förutsägbar process för att optimera lärandet och leverans av värde. Till exempel Scrum och PDCA.
Psykologisk trygghet för att skapa förutsättningar för fungerande relationer och samarbete i teamet. En trygg miljö där alla idéer är välkomna är grundläggande för att ett team ska kunna vara kreativa och värdeskapande.
Ett tydligt vad och varför kommunicerat som mål och syfte ger oss en gemensam riktning.