I en funktionsorganisation är medarbetarna grupperade efter kompetens och expertis kring en viss funktion. Ekonomerna sitter på ekonomifunktionen, juristerna är samlade inom juridikfunktionen, personalvetarna inom HR-funktionen, kommunikatörerna sitter på kommunikationsfunktionen och så vidare. Dessa funktionsområden kallas även ”silor”.

Varje funktion leds av en chef med dubbelt ansvar. Dels ansvar inför högsta ledningen att leverera på målen och dels ett ansvar inför medarbetarna att leda respektive avdelning.

För att undvika suboptimering i en funktionsorganisation bör alla avdelningar vara synkroniserade och arbeta mot ett gemensamt mål. Det finns en stor risk att detta inte sker i praktiken och konflikter kan uppstå mellan avdelningar eftersom varje avdelning försöker visa bättre resultat än de andra. Det som saknas är ofta ett systemtänk.

Att organisera sig i funktionsområden betyder inte att man inte kan samarbeta med andra  områden. Väldigt lite utveckling kan uppstå inom ramen för bara ett funktionsområde. Ofta behöver man samarbeta mellan flera områden för att utveckla något. Det gör man inte sällan i projekt – en temporär organisation som spänner över flera områden.

I en föränderlig värld där problemen ofta är komplexa är det inte ovanligt att man tar det temporära projektet och gör det permanent i så kallade virtuella nätverksorganisationer.  Där samarbetar man över tid tillsammans i tvärfunktionella team. Det gör att man kan lösa problem med få överlämningar och liten omställningskostnad.

Systemtänkande

Systemteori säger bland annat att:

• Ett system är mer än summan av dess delar

• Ett system är en sammankopplad uppsättning element som är organiserad på ett sätt som gör att det uppnår något. Ett system består alltså av tre delar: element, sammankopplingar och en funktion eller ett syfte.

Med ett systemtänk förstår vi att delarna i systemet måste samarbeta (ett system är mer än summan av dess delar). Värde kommer inte från en del, från en silo, utan från helheten.

Till exempel är ett fotbollslag ett system. Elementen är spelarna, sammankopplingen är taktiken genom ledarens coaching och spelarnas kommunikation och syftet är att vinna matchen. Om fotbollslaget skulle drivas som en funktionsorganisation skulle målvakten vara en avdelning, backarna samlas för sig, mittfältarna för sig och anfallarna för sig. Alla fyra funktioner (element) med egna coacher.

Låsningar kan uppstå i organisationer där funktionsansvaret blandas ihop med hur man organiserar sig för att skapa värde. Ansvar kan mycket väl ligga i ett funktionsområde men utvecklingen måste ske i virtuella organisationer kring värde. Backarna har fortfarande funktionsansvaret för försvaret under matchen men laget är organiserat som ett tvärfunktionellt team med ett tydligt gemensamt syfte kommunicerat via en coach.

Ett fastlåst funktionstänkande, trots att man befinner sig i en komplex nätverksomvärld, ökar den upplevda osäkerheten i organisationen. Det leder till att synen på funktionerna som sådana börjar ifrågasättas, och man börjar ifrågasätta funktionernas effektivitet. Ofta blandas politik in och det blir viktigare att varje funktion kan motivera sin existens genom att fylla en specifik och fördefinierad roll, snarare än att bidra till det övergripande resultatet. Systemtänkandet blir snävt i en sådan organisation. Det snäva tänkandet leder till att man ökar kravet på att genomföra mätningar av funktionernas effektivitet och missar därmed att mäta och inte minst analysera och utvärdera helheten. Att utvärdera helheten ställer dessutom högre krav på analysförmåga och reflektion eftersom det sällan går att dra några direkta slutsatser eftersom det föreligger en tidsförskjutning mellan orsak och verkan i komplexa system och att det är alldeles för många parametrar inblandade för att man ska kunna servera ”kalla fakta”.

En möjlig väg framåt

Att vara låst vid funktionstänket ändra varken på strukturer eller på beteenden i systemet i och med att det är systemstrukturerna som är källan till systemets beteende. Är vi nöjda med det resultat vi får ska vi inte ändra på några strukturer eller beteenden. Men är vi ute efter nya resultat behöver vi ändra på våra beteenden. Såldes behöver vi ändra på strukturerna i systemet – att lätta upp fixeringen vid funktionsansvaret i samband med utveckling och förändring kan vara en väg framåt.

Referenser

Sven Hamrefors – Kommunikativt ledarskap : den nya tidens ledarskap i värdeskapande nätverk

Donella H Meadows – Thinking in Systems