I begynnelsen var ordet … Berättelser har alltid spelat en stor roll i människors liv. Berättelser har använts som ett medel för underhållning, utbildning och utveckling, för att definiera sociala och kulturella konstruktioner och för att ingjuta moraliska värderingar genom hela den mänskliga historien. Avgörande beståndsdelar i berättelser och i berättande är handlingen, karaktärerna och berättarperspektivet.

Nya resultat kräver ofta nya sätt att tänka och göra. Således behöver vi förändra oss både i relation till oss själva i ett ständigt lärande och till omvärlden med hjälp av anpassning, utveckling och innovation. Förändringar i en organisation tar tid, inte minst eftersom det till viss del bygger på att det sker beteendeförändringar hos människorna i organisationen. Vi ska både tänka i nya banor och göra på nya sätt. I förändringsarbetet spelar därför kommunikation en viktig roll. Vi kan med berättelsen som format kommunicera både om konkreta förändringar som sker men också berätta om nya och andra beteenden som leder fram till förändringarna och vägen mot visionen.

---

Utmaningen

De kommunikativa utmaningarna i förändring är bland annat att:

• Återkommande skapa engagerande kommunikation
• Knyta ihop enskilda kommunikativa aktiviteter med det större perspektivet
• Levandegöra visionen (från ord till handling)
• Kommunicera enskilda resultat tillsammans med önskvärda beteendeförändringar
• Bedriva ett effektivt kommunikationsarbete

Berättelsen – en möjlig väg framåt

Med en definierad modell för berättelsen kan vi i vår kommunikation fånga både den konkreta händelsen (nyheten) men också den handlingskraft, genom nya eller andra beteenden, som leder fram till händelsen och mappa det med den förändring som organisationen vill åstadkomma i ett större perspektiv.

Med hjälp av berättelsen, baserat på den klassiska dramaturgiska modellen, vinner vi inte bara mottagarens intresse och engagemang, vi skapar också en effektiv och kreativ process där vi snabbt kan gå från lösryckta idéer från avsändaren till en konkret kommunikation – som både är informativ och normativ.

När vi adderar Kotters process för att leda förändring med berättelsemodellen ser vi hur berättelsen med sin informativa och normativa del fungerar utmärkt inte bara som kommunikation utan som förändringskommunikation.

Den här texten innehåller både teorin bakom ”Berättelsen som metod i förändring” och hur du praktiskt kan gå till väga med ett förslag på ett upplägg för en workshop som tar dig igenom processen att skapa en berättelse.

Ingredienser

• Berättelsen
  • Informativ
  • Normativ
• Förändringsledning
  • Generera och kommunicera framgång tidigt och ofta (Informativ)
  • Lyfta fram nya beteenden (Normativ)
• Vision
  • Vad är vi?
  • Vad vill vi bli?

Mixa ihop till en engagerande framgångsberättelse. Men låt oss börja från början.

Berättelsen

Genom berättelser tolkar vi och manipulerar världen. Med hjälp av berättelser för vi värderingar och ideal vidare. I berättelsen lyfter vi fram vissa handlingar som hedervärda och andra som mindre önskvärda. I våra berättelser konstruerar vi hjältar och skurkar. Samtidigt som vi beskriver verkligheten med hjälp av berättelser skapar och återskapar vi denna verklighet – vi förändrar våra mentala modeller genom att formulera och konsumera berättelser.

Berättelser har inte bara en deskriptiv (beskrivande) funktion utan också en normativ, vilket gör berättelser till en utmärkt modell för förändringskommunikation kring vilka ideal som ska lyftas fram som eftersträvansvärda.

Detta gäller inte minst i samband med förändringskommunikation och strategisk användning av berättelser inom organisationen – internt (i förändringsledarskapet) och externt (i marknadsföringen). Att berätta är att utöva inflytande, dvs potentiellt en mycket effektiv hävstång i förändringsarbetet.

Från User storys till Star Wars

Genom att förpacka abstrakt information i form av berättelser gör vi det enklare att förstå, kommunicera och minnas informationen. I utvecklingssammanhang använder vi modellen ”User story” som är en mycket enkel berättelseform som i en given mall fångar tre viktiga beståndsdelar:

“As a <role>, I want <goal/desire> so that <benefit>”

Den fördefinierade formen på berättelsen ”user story” blir därför både effektiv för avsändaren att använda och begriplig för mottagaren att konsumera och interagera med.

Precis som att User storyn bygger på en definierad modell gör även andra berättarformer. En majoritet av all västerländsk teater och film följer mer eller mindre ”den klassiska dramaturgiska modellen” med fördefinierade steg. Den har sitt ursprung i det antika grekiska dramat och beskriver hur ett drama kan byggas upp. Filmer som Star Wars, Harry Potter, valfri James Bond film med flera bygger alla mer eller mindre på denna modell.

Förändringskommunikation

Mycket av det vi tar för givet och anser vara objektiv verklighet är i själva verket sociala konstruktioner och kan därmed förändras när till exempel en organisation ska förändras. En kultur utgörs i grunden av de gemensamma grundläggande antaganden som råder i organisationen och som beskrivs av majoriteten och eller de med makt.

Vill vi förändra spelets regler och kulturen behöver vi inte minst identifiera och skapa dialog kring de antaganden som ligger till grund för de sociala konstruktionerna.

Berättelser kan skapa nya mentala modeller

Mentala modeller är kollektiva och individuella antaganden och övertygelser om omgivningen. Att berätta är att så frön till nya eller andra mentala modeller i organisationen. Berättelser blir således en hävstång för förändring. Att berätta är att utöva inflytande – ”pennan är vassare än svärdet”!

Således behöver vi fler berättelser – fler framgångssagor, i förändring.

Kommunikativt ledarskap

Johansson et al., (2014) definierar kommunikativt ledarskap som: ”En kommunikativ ledare engagerar medarbetare i dialog, ger och söker återkoppling, involverar medarbetare i beslutsfattande, och uppfattas som öppen och närvarande.” Kommunikationen behöver således utvecklas från en linjär process till något meningsskapande; ”from transmission to sense-making”.

Förändringskommunikationen behöver alltså utifrån ett ledarskapsperspektiv både inbjuda till dialog i en cirkulär process och vara engagerande. Där kan berättelsen göra jobbet.

Leda förändringen

I förändringsarbete kan vi använda oss av bland annat John P. Kotters teorier kring förändringsprocessen beskrivet i hans bok Leading Change. Kotters förändringsprocess bygger på åtta steg där steg 6 i genomförandefasen uppmuntrar till att kommunicera ”små segrar”, till exempel genom korta och konkreta framgångssagor från verkligheten. Det sista steget uppmuntrar till att befästa de nya framgångsrika beteendena i organisationen, att skapa nya mentala modeller.

The 8-Step Process for Leading Change:

1. Create a sense of urgency
2. Build a guiding coalition
3. Form a strategic vision and initiatives
4. Enlist a volunteer army
5. Enable action by removing barriers
6. Generate short-term wins
   • Wins are the molecules of results. They must be recognized, collected and communicated – early and often – to track progress and energize volunteers to persist.
7. Sustain acceleration
8. Institute change
   • Articulate the connections between the new behaviors and organizational success, making sure they continue until they become strong enough to replace old habits.

Berättelsen genom framgångssagor kan således användas som en metod i förändring för att skapa engagemang (steg 6) och lyfta fram nya önskvärda beteenden (steg 8). Berättelsens deskriptiva funktion är i linje med Kotters steg 6 där vi beskriver framgången och berättelsens normativa funktion med steg 8 där vi lyfter fram det nya normativa beteendet.

Framgångsberättelsen – en utmaning och en upplösning

En förenkling av den klassiska dramaturgiska modellen är ”framgångsberättelsen” som bygger på fem definierade rubriker. Det är en enkel och förutsägbar modell för att kommunicera förändring i organisationen. Modellen har både har en deskriptiv funktion och en normativ.

• Synopsis – sammanfattning av berättelsen
• Orientering – bakgrund till utmaningen
• Komplikation – ett problem/utmaning uppstår
• Upplösning – problemet/utmaningen blir löst
• Slutsats – avslutning som kan innehålla värderingar, önskvärda beteende, uppnådda effekter – gärna med koppling till visionen

Aktörer

Precis som en stor del av alla berättelser bygger på samma dramaturgiska modell med samma disposition innehåller de allra flesta berättelser och sagor samma aktörer. Algirdas Julien Greimas har beskrivit ”aktantmodellen” som innehåller sex stycken aktander/aktörer i en berättelse.

• Hjälte – den som strävar efter att uppnå något, få tag på något eller lösa ett problem
• Objekt – föremålet för hjältens strävan
• Avsändare – den som ger hjälten ett uppdrag
• Erhållare – den som drar nytta av hjältens handlingar; den till vars förmån hjältedådet utförs
• Hjälpare – den som hjälper hjälten
• Motståndare – den som hindrar hjälten

Handlingskraft och ”Go och glad, kexchoklad”

En typisk hjältemodig egenskap är handlingskraft. En effektiv framgångsberättelse kopplat till förändringsarbete där vi vill lyfta fram ”små och snabba vinster” (Kotters steg 6) och nya beteenden (Kotters steg 8) vinner på att lyfta fram handlingskraft som en viktig egenskap hos hjälten (de/den som vill förändra). Både som ett medel – ”handling genom att göra annorlunda” men också som ett mål i ”handling som beskriver nya önskvärda beteenden”.

• Ett förändringsarbete initieras ofta för att organisationen vill uppnå nya eller andra effekter
• Ett framgångsrikt förändringsarbete innebär då bland annat att förändra beteenden för att uppnå nya önskade effekter
• Nya effekter verkar alltså kräva nya eller andra beteenden
• Handling genom ”att göra” blir därför viktigt, det räcker inte med att bara tänka.

Lyft fram hjälten, det vill säga handlingskraften

Hjälten placerar vi med fördel som förstadeltagare i meningen. Notera skillnaderna i exemplen nedan.

• Ett script hackades ihop av en utvecklare och sparade där med 150 timmars administrativt jobb
  • Lösningen -> Hjälten (handlingskraften) -> effekten
• Utvecklare hackade ihop ett script som sparade 150 timmars administrativt jobb
  • Hjälten (handlingskraften) -> lösningen –> effekten
• Utvecklare sparade 150 timmars administrativt jobb genom att hacka ihop ett script
  • Hjälten (handlingskraften) -> effekten -> lösningen

”In an art form, action is required”

Taiichi Ohno

I det sista exemplet får hjälten och handlingskraften mest fokus i och med att de inleder satsen. Kombinera gärna den konstruktionen med ”Go och glad – kexchoklad-metoden”. Där vi berättar om värdet först ”Go och glad” och sen den potentiella lösning ”kexchoklad”. ”Kexchoklad” kan ju bytas ut mot en ”Sportlunch” eller ett paket russin eller en stickad mössa, eller en … det viktiga att fokusera på är effekten. Därmed inte sagt att lösningen inte är viktig. Poängen är att inte gå på lösningen för snabbt i texten utan fokusera på hjälten (handlingskraften) och effekten.

Tolka visionen

En vision eller en förändringskommunikation är ofta relativ abstrakt. Uppgiften blir att försöka tyda den för att identifiera konkreta beteenden och önskade effekter. De vill vi sedan identifiera och förstärka i våra framgångssagor. Om det till exempel står i visionen att vi ska vara moderna, vad betyder då moderna? Hur skulle det kunna ta sig uttryck? Vilka beteenden ska vi leta efter i organisationen som speglar att vi är moderna? Kan vi identifiera att en ny effekt är resultatet av ett nytt eller annat beteende som går att härleda till att vi ska vara moderna?

Här behöver vi som kommunikatörer och kommunikativa ledare bli undersökande journalister. Ut och observera, tolka och ställ nyfikna frågor. Och leta efter handlingskraft. Handlingskraft är hjälten i sagans kännetecken. Är det någon i organisationen som ”reser sig upp och gör något annorlunda” som ”testar andra lösningar” som ”vågar genom att göra”? Leta efter handlingskraften, där finns ofta berättelsen. Agerandet genom handling blir ofta både nyheten och det goda normativa exemplet.

Berättelsen finns där ute

Vi vet ofta vad och var vi är (nuläge) och vad vi vill bli (nyläge). Vad som händer där i mellan är högst oklart och vägen är långt ifrån spikrak. Både målet kommer att förändras och våra lösningar utefter vägen. Och det ryms en mängd berättelser i utrymmet där i mellan . Använd berättelsen för att informera om framgångar och lärdomar och för att kommunicera handlingskraft i förändringen.

Leta efter:

• Handlingskraft (genom människor)
• Uppnådda effekter (resultat)
• Beteenden som ledde till de nya effekterna
• Exempel som går att härleda tillbaka till visionen (det vi vill bli/göra)

Före, under, efter – mätning

Det kanske till och med är så att berättelsen många gånger är beskrivningen av resultatet (effekten) när vi utvecklar i VUCA-världen. Där mätfokus skiftar före, under och efter. Före definierar vi ofta (mätbara) mål, under sker utforskning och utveckling och efter kan vi sammanfatta effekten i berättelsen, inte i konkreta mätetal. Inte minst eftersom det i realiteten i VUCA är oerhört svårt att mäta effekten av utveckling i den komplexa kontexten då mätinstrumenten blir laddade med alltför många variabler. Kall data behöver således kompletteras med varm data. Till vår hjälp har vi berättelsen.

Utmaningar:	ENKLA	KOMPLICERADE & KOMPLEXA (VUCA)
Angrepssätt:	Agera	Observera, Tolka, Ställ nyfikna frågor
Process:	Linjär	Cikulär
Mätetal:	Kall data	Varm data
Kommunikation:	Rapportera	Berätta

”Communication in leadership processes is perceived as a circular and dynamic interaction where both leaders and employees actively participate”.

Kramer and Crespy

Berättelsemodellen utifrån kommunikatörens perspektiv

Som kommunikatör och förändringsledare handlar det många gånger om att tolka vad avsändaren vill säga i relation till själva händelsen någon vill berätta om och samtidigt addera vad organisationen behöver säga i det större perspektivet. Om avsändaren till exempel vill berätta att ”vi har sålt 10 % mer av något” finns det ofta mer att utvinna i nyheten utifrån ett bredare perspektiv i relation till själva förändringsprocessen. Vad var det som gjorde att vi sålde mer och hur hänger det ihop med visionen om vad vi vill bli?

Det är inte ovanligt att avsändaren av kommunikation och information ser sitt område som det viktigaste. Kanske har avsändaren redan en halvfärdig text, antingen lång och spretig eller kort och vag. För att fånga in och reda upp vad som är kärnan och sätta kommunikationen i ett större perspektiv blir berättelsemodellen en effektiv modell för att konvertera abstrakta tankar och spretiga resonemang till något tydligt och sammanhållande. Modellen skapar ordning bland idéerna men inte på bekostnad av avsändarens engagemang och vilja att kommunicera. Med hjälp av rubrikerna i modellen är det enkelt att se till att alla perspektiv blir representerade och att både det informativa och normativa fångas.

Framgångsberättelsen gör processen att ta fram kommunikationen effektiv och själva kommunikationen enkel att ta till sig och interagera med.

---

Ett exempel på en berättelse som använder konceptet

Detta är ett exempel på en (fiktiv) berättelse som använder konceptet. Som vägledning visas modellen och aktörerna tillsammans med andra konceptuella delar inom parenteser.

En del av det (fiktiva) företagets värderingar: “We are regarded both internally and externally as a modern and attractive employer in the tech community where we encourage employees to experiment and never stop being curious.” (Curiosity and willingness to experiment seems to be behaviors that are appreciated.)

Utvecklaren sparade 150 timmars administrativt arbete

(SYNOPSIS) Utvecklaren sparade 150 timmars administrativt arbete genom att koda ett API.
(Hjälten (handlingskraft) -> resultatet -> lösningen)

(KOMPLIKATION) När Kim Johnson (hjälten) påbörjade sin anställning som juniorutvecklare för ett par månader sedan märkte hon att processen för att få ett passerkort innebar mycket pappersarbete och förseningar i processen (motståndaren).

– ”Som nyanställd skulle jag fylla i en pappersblankett med uppgifter som företaget redan hade om mig och jag skulle gå till en speciell avdelning som bara var öppen kl 9-11 tisdag och torsdag (motståndaren) för att ta mitt foto. Det måste finnas ett smidigare sätt (objektet) att göra det här på var min första tanke”, säger Kim när vi träffas över en kopp kaffe ett par veckor senare.

(UPPLÖSNING) Kim började utveckla (hjälten med handlingskraft) ett API som ersatte pappersformuläret och använde kameran på smartphonen och ersatta därmed behovet av att gå till den speciella fotoavdelningen. (Informativ, Kotter steg 6)

 – ”API:et sparar cirka 2 timmar i onboardingprocessen och med cirka 75 nyanställda per år sparas mycket tid (resultat) för företaget (mottagaren)”, säger Kim.

(SLUTSATS) Kim (hjälten – förstadeltagaren i meningen) och företaget (mottagaren) kunde inte få en bättre start tillsammans (resultat). Kims nyfikenhet (beteende) och vilja att experimentera (beteende) betalade sig direkt (resultat). (Normativ, Kotter steg 8) (koppling till värderingar)

– ”Vi ser fram emot fler initiativ (beteende) från Kim (hjälten) och alla andra medarbetare – både befintliga och kommande anställda (kommande mottagare av den nya digitala processen)”, säger Ashley Carter tekniska chef. (Normativ, Kotter steg 8) (koppling till värderingar)

---

Workshop – så kan du göra i ditt team

• Beskriv berättelsemodellen (framgångssagan) för deltagarna. Kom ihåg:
  • Synopsis
  • Orientering (valfri)
  • Komplikation
  • Upplösning
  • Slutsats
  • Den informativa och normativa aspekten
  • Aktörerna
  • Handlingskraften hos hjälten
• Presentera Kotters förändringsprocess i åtta punkter. Poängtera att det inte är någon linjär process utan se det som inspiration till aktiviteter.
  • Mappa steg 6 med berättelsen informativa del och steg 8 med berättelsens normativa del
• Identifiera nuläget
• Bryt ner visionen eller den förändringskommunikation som finns att tillgå som beskriver nyläget
  • Leta efter om ni implicit och explicit kan identifiera:
    • Vad vill vi bli?
      • Hur tar det sig uttryck?
    • Går det att se om något är mer viktigt än något annat?
    • Är det något konkret vi ska utveckla?
    • Går det att identifiera önskvärda beteenden?
    • Finns det någon antydan om handlingskraft?
• Skriv en första iteration på en framgångssaga enligt berättelsemodellen. Den ska innehålla en nyhet som är informativ, men också en normativ del som kopplar till visionen. Kom ihåg:
  • Handlingskraft
  • Deskriptiv del – informerar om själva händelsen/effekten
  • Normativ del – beteende vi vill befästa som gav upphov till effekten och med koppling till visionen
• Presentera för varandra och ge feedback
• Iterera baserat på feedback
• Publicera 🙂

Sammanfattning

I förändring behöver vi kommunicera tidigt och ofta. En risk med det är att kommunikationen inte upplevs som värdeskapande och att processen att kommunicera blir för kostsam. Grundbetydelsen av kommunikation – att ”göra något gemensamt” – påminner oss om att det rör sig om en interaktion mellan två eller flera parter. Kommunikationen behöver således vara engagerande där mottagaren är den som avgör värdet av kommunikationen.

Att kommunicera med hjälp av berättelser gör kommunikationsprocessen effektiv och innehållet engagerande där vi i berättelsen kan fånga både det informativa och det normativa i händelsen.

“If we want to communicate the importance of an issue, we need to allocate time to it. If an issue is the first item discussed at every staff meeting, the organisation decodes it as being important.”

Don Reinertsen – The Principles of Product Development Flow