Introduktion

Den här texten handlar om hur metaforer påverkar vårt sätt att se på och beskriva organisationen och hur de påverkar oss i vårt förändringsarbete från plandriven utveckling (linjärt) till agil utveckling (cirkulärt).

Sammanfattning

• Mentala modeller – hur vi tolkar världen och vilken mening den får
• Metaforer – hur vi beskriver världen
• Metaforer används för att beskriva organisationer, tex maskinmetaforen eller organismmetaforen, och för att beskrva förändring, tex mekanisk eller adaptiv.
• Agil utveckling verkar ha mer att göra med metaforen organism än maskin
• Istället för att börja förändringsarbetet i metoden kan det vara mer gynnsamt att börja i våra mentala modeller. Ser vi på organisationen på samma sätt? Delar vi metaforer?

”If you want to change the world, you have to change the metaphor.“

Joseph Campbell

Inledning

Han är ett lejon. Han är stark, modig och rovlysten. Men han har inte päls, fyra ben, huggtänder och svans. Exemplet kommer från Morgan (1999) och visar på hur metaforen hjälper oss att förklara något abstrakt (modig) med hjälp av något konkret (lejon). Lakoff & Johnson (1980) menar att “Metaforens väsen är att förstå och uppleva en sak utifrån en annan.” (s.5).

Hur man talar om saker påverkar hur man ser på sakerna. Språket påverkar vårt synsätt och våra tankar (Vogel, 2011). Vi tolkar världen genom våra mentala modeller, våra individuella antaganden. Ofta sker det omedvetet (Senge, 1995). Kendall (1993) menar att metaforer är de kognitiva linserna vi använder för att förstå olika situationer. De är intimt sammankopplade med vårt sätt att tänka och är grundläggande i att forma verkligheten. Metaforer hjälper oss att skapa förståelse när vi tolkar och kommunicerar kring det vi ser. Vilka metaforer vi väljer att använda för att beskriva vad vi ser avslöjar hur vi ser på oss själva och omgivningen (Marshak, 1993). Inkonsekvent användning av metaforer kan förklaras av att de i grunden baseras på olika personliga erfarenheter (Kendall, 1993).

Användningen av metaforer innebär ett sätt att tänka och ett sätt att uppfatta människor som genomsyrar hela vår världsbild och livssyn (Morgan, 1999).

Organisation som begrepp är abstrakt. Därför använder vi oss, medvetet och omedvetet,  av ett antal metaforer för att beskriva organisationen. I organisatoriska förändringar kan metaforer användas för att beskriva både ett nuläge och ett önskat nyläge. En gemensam metafor kan ge en gemensam förståelse för vad organisationen är och vad den ska bli. När metaforerna är olika är konflikter om vad man ska göra och hur man ska göra det vanligt (Marshak, 1993).

Det sätt en organisation väljer att organisera sig på går ofta att härleda till en eller flera grundläggande organisationsmetaforer (Morgan, 1999). I skiftet från hantverkstraditionen till massproduktionen och industrialismen vid 1900-talets början blev maskinmetaforen tongivande. När ett företag väljer att inför ett agilt arbetssätt är inte längre maskinmetaforen utgångspunkten. Andra metaforer blir mer relevanta ska det visa sig.

Ahrenfelt (2013) menar att det kan finnas anledning att pröva ett annat metaforiskt språk än det man vanligen använder när man genomför sitt förändringsarbete. Ahrenfelt skriver: ”Nya metaforer ger helt andra möjligheter till nytänkande och förändring av andra ordningen” (s. 163).

Valet av metaforer verkar alltså spela en viktig roll i ett förändringsarbete. Det visar även Niklasson (2014) som menar att ord kan ha en förbluffande effekt på hur vi tänker. Han menar att metaforer kan utgöra ett effektivt verktyg för att, ofta omedvetet, påverka människors åsikter och beteenden.

I förändring är kommunikation centralt för att informera, skapa delaktighet och inte minst engagemang (Kotter, 2012). Vogel (2019) menar att metaforer kan spela en särskilt stor roll för att forma ett övertygande och känslomässigt språk. Allt är inte bara huvud, det behöver vara hjärta inblandat också som Kotter (2014) skriver när han poängterar vad som krävs för att förändringskommunikationen ska vara övertygande.

Teori

Med genomgången som följer vill jag visa att skiftet i arbetssätt från plandriven utveckling till agil innebär så mycket mer än de rent strukturella förändringarna. Med utgångspunkten i Ahrenfelts (2013) teori om förändring av första och andra ordningen uppstår ett mönster där tankesätt och arbetssätt organisationen vill lämna mappar mer mot första ordningen medan det tankesätt och arbetssätt organisationen vill till mappar mer mot förändring av andra ordningen. Vägskälet mellan de två uppstår redan hos individen i den mentala modellen hen väljer för att se och tolka världen med.

Förändring av första och andra ordningen

Ett bärande resonemang hos Ahrenfelt (2013) är idén om det levande systemet som är i ständig förändring till skillnad mot den statiska synen på organisationen som en livlös maskin.

Med en förändring av första ordningen menar Ahrenfelt (2013) en förändring inom systemet det vill säga en övergång från ett inre tillstånd till ett annat utan att systemet självt förändras.  

Med en förändring av andra ordningen menar Ahrenfelt (2013) att hela systemet förändras vilket i praktiken innebär att det organisatoriska tänkandet och agerandet förändras kvalitativt.

Ahrenfelt (2013) refererar till Watzlawicks som menar att kanske nittio procent av dagens ledare använder tankemönster och problemlösning av första ordningen vid förändrings- och utvecklingsarbete. Man använder metoderna mer av samma sort eller mindre av samma sort, när man i stället skulle behöva skapa en förändring av andra ordningen.

Ahrenfelt (2013) menar att det är när våra tankemönster har förändrats som vi kan börja agera på ett nytt sätt.

Mentala modeller – där allt börjar

Även om vi betraktar livet som en enda lång förändringsprocess menar Ahrenfelt (2013) att varje förändring har en startpunkt. I förändringsarbetet beslutar man om ett nu-läge (startpunkt) som man vill komma bort ifrån till fördel för ett mer tilltalande ny-läge. Hur förändringsarbetet kommer att gestalta sig som helhet avgörs av hur vi uppfattar den aktuella verkligheten.

Utgångspunkten för uppfattningen av verkligheten ligger i våra mentala modeller om världen.

Senge (1995) menar att våra mentala modeller inte alltid är medvetna för oss; de kan vara implicita och automatiska. Dessa modeller formas av våra erfarenheter, kulturella influenser och sociala sammanhang. De kan vara mycket kraftfulla eftersom de styr vårt sätt att förstå världen och agera i den. De mentala modellerna är djupt rotade mönster av tänkande som påverkar hur vi tolkar information, fattar beslut och agerar i olika situationer.

För att skapa förändring och utveckling, både på individuell och organisationsnivå, menar Senge (1995) att vi behöver blir medvetna om våra mentala modeller. Genom att ifrågasätta och omvärdera våra mentala modeller kan vi öppna upp för nya perspektiv och möjligheter. 

Organisationsmetaforer

Gareth Morgan (1999) har beskrivit åtta stycken organisationsmetaforer. Han menar inte att en organisation bara är en av dessa utan att flera metaforer kan passa på en organisation. Morgan (1999) resonemang grundar sig på en enkel premiss, nämligen att alla teorier om ledarskap och organisation bygger på outtalade bilder eller metaforer som får oss att se, förstå och hantera organisationer på olika sätt.

En fara med metaforer menar Morgan (1999) är att samtidigt som de gör att vi kan se likheter gör de att vi bortser från skillnaderna. När vi väljer en metafor för att beskriva något väljer vi samtidigt bort andra metaforer och därmed andra egenskaper. Om vi föreställer oss ”strukturer” kommer vi också se strukturer. Om vi föreställer oss ”kultur” kommer vi att upptäcka flera kulturella dimensioner. Morgan (1999) menar att det är viktigt att påminnas om att organisationen inte är det konkreta – det vill säga vi kan beskriva en organisation som en maskin men den är inte en maskin.

Av de åtta organisationsmetaforerna har jag i den här texten valt att fördjupa mig i maskinmetaforen och organismmetaforen. Anledningen till det är att maskinmetaforen fortfarande är tongivande för all modern organisationsutveckling då den härstammar från industrialismen och människans första organisering av företag (Morgan, 1999).

Valet av organismmetaforen motiverar jag med att den går i linje med idén om den levande och föränderliga organisationen. En kontrast mot den linjära statiska som maskinmetaforen grundar sig i.

Organisationen som maskin

Maskinmetaforen har sitt ursprung i teorier som Frederick Winslow Taylor vetenskapliga ledning, Webers byråkrati och en syn på organisationer som stängda system och med mekaniska egenskaper (Morgan, 1999).

På tidigt 1900-tal, i samband med industrialiseringen, uppstod behovet av att organisera och strukturera arbetet i fabrikerna och i de omkringliggande strukturerna. De som strukturerade arbetet var ofta ingenjörer som Taylor. Sättet att organisera sig inspirerades därför av maskinens konstruktion med tydligt definierade roller (delar) som ska utföra repetitiva uppgifter via det linjära löpande bandet. Ledningen i maskinmetaforen är separerad från utförandet och människorna i processen förutsätts agera förutsägbart, som delar i en maskin. Det finns ett sätt att göra rätt.

Maskinmetaforen inspirerade sedan fortsatt organisationsutveckling och än idag är den en del av hur organisationer ser ut och ser sig själva som. En av konsekvenserna med maskinmetaforen är att den optimerar för en statisk kontext, inte en dynamisk (Morgan, 1999).

Morgan (1999) menar att de mest grundläggande problemen med moderna organisationer och det moderna ledarskapet är att det mekaniska synsättet är så inrotat i vår vardagskunskap om organisationer att det är svårt att utforma dem på annat sätt (Morgan, 1999).

Det klassiska organisationsschemat härstammar från den mekaniska ritningen. Morgans (1999) beskrivning av maskinmetaforen för organisationen går igen i Ahrenfelts (2013)  resonemang när han menar att man kan förledas att tro att bara man ritar om organisationsdiagrammet leder det till ett förändrat arbetssätt och nytt tänkande. Ahrenfelt (2013) argumenterar för det levande systemet där ”Ingenjören och det maskinella tänkandet får träda tillbaka till förmån för biologi och det mänskliga livet där systemtänkande och till synes irrationell logik träder fram.” (Ahrenfelt, 2013. sid 15)

Ahrenfelt (2013) gör också en konkret koppling mellan det mekaniska tänkandet och  föreställningen om det linjära sambandet. 

Organisationen som en organism

Organismmetaforen ser organisation som ett öppet och levande system med fokus på mänskliga relationer. Kontingensteorin är tongivande där anpassningen efter omgivningens behov är centralt. Det finns inte någon bästa lösning utan det är uppgiften och miljön som styr. Fokus för ledningen blir anpassning och följsamhet. Organisationen har ett ständigt utbyte med omgivningen vilket uppmuntrar ett öppet och flexibelt synsätt (Morgan, 1999).

I maskinmetaforen ses arbetarna som en resurs som enkelt kan bytas ut (Morgan, 1999). När vi ser organisationen som ett levande system är medarbetaren inte en resurs utan för att uppnå mål och anpassa sig till den yttre verkligheten har han eller hon istället resurser till sitt förfogande Ahrenfelt (2013).

Plandriven utveckling och Agil utveckling

Karaktäristiskt  för plandrivna metoder är att lösningar på problem är möjliga att fullt ut specificera på förhand och att det finns en optimala och förutsägbar lösning. Betoningen ligger på det rationella ingenjörsmässiga tillvägagångssättet (van Waardenburg & van Vliet, 2013).

Till skillnad från plandriven utveckling som utgår från planen utgår agil utveckling från verkligheten. Agil utveckling sker iterativt för att snabbt kunna ställa om när nya behov uppstår. En iteration kan variera i längd men är ofta mellan 2 till 4 veckor. Inom den tidsperioden planerar teamet arbetet, utvecklar, visar upp och reflekterar på den feedback som kund eller beställare ger. Genom tidigt leverera lösningar kan också lärande ske tidigt. Arbetssättet kännetecknas av att snabbt kunna agera på förändringar (van Waardenburg & van Vliet, 2013).

Agila manifestet

År 2001 samlades ett antal mjukvaruutvecklare som identifierade likande utmaningar med den då rådande plandrivna approachen. Utkomsten av det mötet blev ”det agila manifestet” som består av 4 värderingar och 12 principer. Agila manifestet (2001) Som vi ser delar av nedan poängterar i den första värderingen samspelet mellan människor och i den fjärde värderingen förmågan att kunna förändra sig snabbt.

Individer och interaktioner framför processer och verktyg

Fungerande programvara framför omfattande dokumentation

Kundsamarbete framför kontraktsförhandling

Anpassning till förändring framför att följa en plan

Av de tolv principerna väljer jag att poängtera de tre första där princip ett och tre  poängterar vikten av att leverera tidigt och princip två poängterar vikten av att förändra kraven baserat på vekligheten och inte planen.

1. ”Vår högsta prioritet är att tillfredsställa kunden genom tidig och kontinuerlig leverans av värdefull programvara.”
2. ”Välkomna förändrade krav, även sent under utvecklingen. Agila metoder utnyttjar förändring till kundens konkurrensfördel”
3. ”Leverera fungerande programvara ofta, med ett par veckors till ett par månaders mellanrum, ju oftare desto bättre.”

Komplicerade och komplexa system

Donella Meadows (2008) beskriver ett system som delar som samverkar kring ett syfte. Med utgångspunkt i den beskrivningen resonerar Wittberg (2023) om skillnaden mellan komplicerade och komplexa system. Han använder kaffebryggaren som exempel på ett komplicerat system. Den består av delar som behöver vara ihopsatta på ett fördefinierat sätt för att fungera för att lösa ett problem om och om igen – brygga kaffe. I ett komplext system har delarna till skillnad mot det komplicerade systemet även handlingsförmåga. En organisation som består av människor är således ett komplext system enligt Wittberg (2023).  

En fundamental utmaning som Wittberg resonerar kring är att vi många gånger ser komplexa system som komplicerade, det vill säga att vi ser organisationen som en maskin som består av utbytbara delar. Vi ser världen och organisationen linjärt. “Verkligheten bygger på cirklar men vi ser raka linjer. Där i ligger vår begränsning som systemtänkare” som Peter Senge (1995, s. 76) uttrycker det.

Hårt systemtänkande och mjukt systemtänkande

Kulak och Li (2017) för ett liknande resonemang som Wittberg kring systemtänkande men använder hårt systemtänkande och mjukt systemtänkande som definitioner.

Hårt systemtänkande avser en typ av system som kan reduceras till en algoritm eller en uppsättning algoritmer. För att hårt systemtänkande ska vara relevant ska systemet vara mekaniskt och förutsägbart.

Med mjukt systemtänkande avser de system som inte är förutsägbara i sig. System där människor med olika uppfattningar är involverad och där algoritmer inte kan fånga exakt vad som kan hända. De menar att mjuka systemtänkare inte ser ett system ”där ute” i verkligheten utan att verkligheten är något som är socialt konstruerat och som ständigt förändras utifrån intressenternas uppfattningar. Liknande det som beskrivs av Senge (1995) sker när vi med våra mentala modeller gör våra antaganden om verkligheten.

Resurseffektivisering och flödeseffektivisering (Lean)

I sin avhandling Large-Scale Agile Software Development Projects (2020) beskriver Gustavsson två grundläggande synsätt på produktutveckling – resursoptimering (Resource efficiency logic) och flödeseffektivitet (Flow efficiency logic).

Med resursoptimering menas att uppgifterna är optimerade för individerna där uppgifterna ska vara i relation med kapaciteten. Alla ska vara upptagna, hela tiden.

I flödeseffektivitet är fokuset på värdeskapande aktiviteter med avseende på genomströmningstiden för arbetet. Arbetet ska vara sysselsatt före att arbetarna är sysselsatta.

Resursoptimering mappar mot plandriven utveckling och flödesoptimering mappar mot lean-agil utveckling.

Metaforer i förändringsarbetet

Som vi sett i det tidigare kapitlet om organisationsmetaforer kan metaforer användas för att beskriva vad organisationen är. I den här delen ska vi se hur metaforer kan användas i förändringsarbetet och för att beskriva själva förändringen.

Marshak (1993) menar att förståelsen för situationer formas av de metaforer vi använder för att tolka situationen. Uppfattningen om behovet av förändring och vad förändring innebär kräver således att ledare och förändringsledare kan hantera valet av metaforer, menar Marshak (1993).

En gemensam metafor ger en delad förståelse. När de grundläggande metaforerna skiljer sig åt är det vanligt med konflikter kring vad som ska göras. Marshak (2002) menar att det kan leda till konflikter där man inte inser att det inte handlar om problemet i sig utan om de olika uppfattningarna av problemet baserat på den metafor man väljer att beskriva problemet. Om en person vill ”fixa maskinen” och en annan vill ”förändra organisationen” är metaforerna som beskriver problemet och således de mentala modellerna från början så passa åtskilda att själva problemet hamnar i skuggan.

Marshak (1993) menar att ett sätt att få människor i samsyn med den tänka förändringen är att se till att alla agerar utifrån samma metafor och att den metaforen överensstämmer med den tänka förändringen. 

En ny kontext utmanar sättet vi pratar om organisatorisk förändring på (Marshak, 2002). Det behövs begrepp, antaganden och metaforer som mer förknippas med ’förändrat medvetande’ och självorganiserande ’komplexa adaptiva system’. Marshak (2002)  menar att man behöver tänka om kring användningen av metaforer som härrör från mekaniken och ingenjörskonsten till fördel för metaforer som grundar sig i transformation.

Sackmann (1989) resonerar kring två grupper av metaforer i en transformation – målinriktad och adaptiv. Gruppen målinriktad utgår från att processen för transformationen har ett tydligt mål och gruppen adaptiv utgår från att vägen till målet och målet i sig inte är tydligt. Den första gruppen med fokus på ett tydligt mål förmedlar än mer mekanisk process medan den andra gruppen än mer adaptiv.

Sackmann (1989) menar att de målinriktade metaforerna appellerar mot en verklighet där framtiden är känd och där man kan vara förutsägbar. De adaptiva metaforer appellerar mer mot en iterativ process där det finns plats för lärande i processen och där medarbetarna blir involverade. Den här processen reflekterar mer mänskliga system före mekaniska. Generellt pekar adaptiva metaforer mer mot aktiviteter och beteenden som har karaktären av testande, utforskande, sökande och trevande. Där adaptiva metaforer mer handlar om ”trädgårdarbete” handlar målinriktade metaforer mer om ”mekanik”. Det är i linje med Arenfelts resonemang kring organisationen som ett levande system där han uppmanar förändringsledaren att ställa frågor som: ”Vilken näring behöver min organisation för att utvecklas? Vad är näring för oss? Vad stimulerar växt och utveckling?” (Arenfelt, sid 163)

Sammanfattning av teorin

Det går att se ett tydligt mönster i de grundläggande organisationsmetaforerna, metaforer som beskriver förändring, valet av arbetssätt och tankesättet och förändring av första eller andra ordningen. Givet att kontexten är förändring verkar det vara gynnsamt att se organisationen med den mentala modellen som en organism, som något levande. Det mönstret går sedan igen i fler perspektiv vilket framgår i tabellen nedan.

Förändring av andra ordningen innebär en förändring från ett mekaniskt synsätt till ett levande – från ett linjärt till ett cirkulärt. När det kommer till arbetssätt för utveckling är det tydligt att den plandrivna metoden är den linjära och den önskade förändringen till den agila innebär en förändring till ett cirkulärt arbetssätt. Tankemönster och arbetssätt hänger ihop – båda behöver förändras om vi önskar uppnå en förändring av andra ordningen.

Mönster i teorin

Ahrenfelt – Karaktär på förändring	Första ordningen	Andra ordningen
Morgan – Organisationsmetaforer	Maskinmetaforen	Organismmetaforen
Wittberg – Systemsyn	Komplicerad	Komplex
Waardenburg & van Vliet – Utvecklingsmetod	Plandriven – linjär	Agil – cirkulär
Daryl Kulak, Hong Li – Systemtänkande	Hårda system	Mjuka system
Thornton et al., – Logiker för produktutveckling	Resurseffektivisering	Flödeseffektivisering (lean)
Ahrenfelt – Tankemönster	Maskin	Levande
Sackmann – Metaforer för transformationen	Mekanisk	Adaptiv

Slutsats

Med utgångspunkten i att en organisation består av människor är en förändring i en organisation en förändring hos individen. Om organisationen vill förändra arbetssätt till ett mer adaptivt och cirkulärt behöver de mentala modellerna hos individen förändras i samma riktning.

En framgångsrik förändring kanske mer borde fokusera på individens perspektiv och uppmärksamhet riktas mer på de tankemönster vi har och inte minst vilka som verkar vara gynnsamma i en föränderlig värld. Ser vi organisationen som en maskin spelar det ingen roll hur adaptiva vi vill bli. En maskin är per definition varken flexibel eller anpassningsbar.

Om vi har intentionen att arbeta agilt men fortsätter att se organisationen som en maskin kommer förändring av andra ordningen blir svår att få till. Således blir det viktigt att tidigt i en förändring prata om och enas kring vilka metaforer som man ska utgå från och vilka som ska beskriva vad man vill bli.

Tar vi innehållet i tabell 1 ovan och placerar ut delarna med individen och dess mentala modell som startpunkt blir det tydligt att förändringsarbetet börjar redan i vilken metafor vi väljer att se och beskriva organisationen som.

Istället för att börja i metoden, i hur:et (plandrivet eller agilt), borde vi börja i den mental modellen och bli överens om vilka metaforer som beskriver vad vi är och vilka som beskriver vad vi vill bli. Och inte minst vilken metafor som beskriver hur vi tar oss dit.

Och med vetskapen om att metaforer spelar en stor roll i att forma ett övertygande och känslomässigt språk, som i sig är en förutsättning för att skapa delaktighet i förändringen, kommer de tidiga valen vi gör i vår beskrivning av vad vi är och vad vi vill bli spela en avgörande roll för karaktären på förändringskommunikationen. Syftet med förändringen kommer beskrivas på olika sätt beroende på de tidiga valen vi gör baserat på vår mentala modell av världen som i sig formas av de metaforer vi använder.

Givet detta resonemang med utgångspunkt i bild 1 ovan blir det intressant att ställa följande frågor i ett förändringsarbetet:

• Skiljer sig vår nulägesbild och intention åt om vi ser organisationen som en maskin jämfört med om vi ser organisationen som något levande?
• Skiljer sig vårt engagemang åt om vi ser organisationen som en maskin jämfört med om vi ser organisationen som något levande?
• Skiljer sig valet av arbetssätt åt om vi ser organisationen som en maskin jämfört med om vi ser organisationen som något levande?

Referenslista

Ahrenfelt, B. (2013). Förändring som tillstånd: att leda förändrings- och utvecklingsarbete i företag och organisationer. (3., rev. uppl.) Lund: Studentlitteratur.

Appelbaum, S.H., Habashy, S., Malo, J. & Shafiq, H. (2012), ”Back to the future: revisiting Kotter’s 1996 change model”, Journal of Management Development, Vol. 31 No. 8, pp. 764-782. https://doi.org/10.1108/02621711211253231

Gustavsson, Tomas. (2020). Inter-team Coordination in Large-Scale Agile Software Development Projects. Karlstad https://kau.diva-portal.org/smash/record.jsf?pid=diva2%3A1467469&dswid=321

Kendall, J & Kendall, K. (1993). Metaphors and Methodologies: Living Beyond the Systems Machine Vol. 17, No. 2, pp. 149-171 https://doi.org/10.2307/249799

Kotter, J.P. (2012). Leading Change. Boston, Massachusetts: Harvard Business Review Pres

Kotter, J.P. (2014). Accelerate. Boston, Massachusetts: Harvard Business Review Pres

Kulak, D & Li, H. The Journey to enterprise agility. Springer International Publishing. DOI:10.1007/978-3-319-54087-0

Lakoff, G. & Johnson, M. (1980). Metaphors We Live By. Chicago: Univ. of Chicago Press

Marshak, R. J. (2002). ”Changing the language of change: how new contexts and concepts are challenging the ways we think and talk about organizational change”, Rethinking Organizational Change, Volume 11, Issue 5, Pages 279-286. https://doi.org/10.1002/jsc.604

Marshak, R. J. (1993). “Managing the Metaphors of Change”, Organizational Dynamics, Volume 22, Issue 1, Summer 1993, Pages 44-56 https://doi.org/10.1016/0090-2616(93)90081-B

Meadows, D. (2008). Thinking in systems: a primer. Chelsea Green Publishing

Morgan, G. (1999). Organisationsmetaforer. Lund: Studentlitteratur.

Van Waardenburg, G., & Van Vliet, H. (2013). When agile meets the enterprise. Information and software technology, 55(12), 2154-2171. https://doi.org/10.1016/j.infsof.2013.07.012

Vogel, A. (2011). Språket, kroppen och tankarna. Lund: Studentlitteratur.

Sackmann, S. (1989). ”The role of Metaphors in organization transformation”, Human relations, Volume 42, number 6, pp 463-485 https://doi.org/10.1177/0018726789042006

Senge, P. (1995). Den femte disciplinen. Falun: Nerenius & Santérus förlag.

Wittberg, L. (2023). Systemsyn i praktiken: om att se och förstå komplexitet. Falkenberg. Whip Media.

Internet

Agila manifestet. Hämtat den 8 maj 2024 från https://agilemanifesto.org/iso/sv/manifesto.html

Niklasson, Erik. (2014, 21 september). Så styrs vår värld av metaforer. Hämtat den 8 maj 2024 från https://spraktidningen.se/okategoriserade/sa-styrs-var-varld-av-metaforer/

SAFe (2023, 4 maj). SAFe Implementation Roadmap. Hämtad 8 maj, 2024, från https://scaledagileframework.com/implementation-roadmap/