Svante Randlert har tagit 100 st av sina poddavsnitt där han intervjuar toppchefer och låtit bland annat AI hitta mönster för vad som verkar vara gemensamma förmågor i ledarskapet. Resultatet är 10 klokfaktorer. Kikar vi på de tio faktorerna känner vi igen dem. Att vara en medmänniska, att prioritera och att kommunicera tydligt överraskar nog ingen som exempel på  framgångsfaktorer i VUCA-världen (dimman). Analyserar vi faktorerna ytterligare kan vi konstatera att de ligger väldigt nära de egenskaper som vi brukar tillskriva cirkulär utveckling och agilt och lean-agilt ledarskap. Vi verkar alltså ha att göra med tidlösa faktorer som vi i olika sammanhang brukar välja att förpacka under lite olika rubriker.  

Låt oss kika lite närmare på de tio klokfaktorer med de cirkulära (lean-agila) glasögonen på.

Sammanfattningen för respektive klokfaktor är hämtade från DN 2024-04-14.

Medmänniskan

Klokfaktorns sammanfattning: ”Var en medmänniska och var bra på att visa mellanmänskliga attribut. Det är när vi bryr oss om medarbetarna i organisationen, som medarbetarna i organisationen bryr sig om organisationen.”

Människan är organisationens minsta agerande del. Ser vi organisationen som en levande organism (cirkulär) och inte en maskin (linjärt) blir det naturligt att förstå att vi både behöver intressera oss för guldäggen (effekten) och förmågan som producerar guldäggen (människorna). Här kan vi inspireras av Aisopos fabel om hönan som värpte guldägg (sensmoral: ta hand om hönan). Ett klassiskt exempel som Stephen R. Covey gör i boken ”De 7 goda vanorna”.

Plandriven utveckling i temporära linjära projekt har av naturliga skäl framför allt varit mer fokuserade på produkten/tjänsten (guldäggen). I det lean-agila arbetssättet utvecklar vi båda: dvs produkten/tjänsten (guldäggen) och sättet (vår förmåga) vi tillsammans utvecklar på.

Maximalt värde (guldägg) med kortast möjliga hållbara ledtider (förmåga) är en klassisk lean slogan, här något modifierade för att gå ihop med Aisopos 😊

Beslutsfattaren

Klokfaktorns sammanfattning: ”Ta fler och mindre beslut snarare än färre och stora.”

Små batchar är centralt i det lean-agila tänkandet. Små både på storleken på jobbet (experimenten), teamet/gruppen som samarbetar men också för tiden mellan idé och realisering. Ledtiden ”From concept to cash” vill vi hålla så kort som möjligt. ”From concept to cash” är till och med titeln på en av de böcker som lärde oss detta i systemutvecklingskontexten.  

Idén om tidigt och ofta får också draghjälp i det agila manifestet där den första principen säger: ”Vår högsta prioritet är att tillfredsställa kunden genom tidig och kontinuerlig leverans av värdefull programvara.” Och den tredje principen säger: ”Leverera fungerande programvara ofta, med ett par veckors till ett par månaders mellanrum, ju oftare desto bättre.”

Att ta beslut tidigt och ofta och att leverera tidigt och ofta är gynnsamt i VUCA (dimman). Det lönar sig utifrån minst fyra perspektiv.

Leverera vi tidigt och ofta: 

• främjar det vårt lärande (vi lär oss genom feedback således behöver det finnas något att ge feedback på)
• skapar vi effekt tidigt  
• sänker vi risken (i dimman behöver vi stanna upp tidigt och ofta för att inte riskera att gå vilse)
• har vi kul! (det är roligt att leverera)

I detta är det viktigt att inte glömma Don Reinertsens medskick: ”When doing small batches, always remember the big picture”.

Förbättraren

Klokfaktorns sammanfattning: ”Möjliggör så att människorna omkring dig kan bli bättre i dag än igår. För när medarbetarna blir bättre, då blir organisationen bättre.”

Hänger ihop med punkt 1 där vi förstår att vi ständigt behöver förbättra både produkten/tjänsten och förmågan som utvecklar den.

Agila manifestets tolfte princip säger: ”Med jämna mellanrum reflekterar teamet över hur det kan bli mer effektivt och justerar sitt beteende därefter.”

Och att ständig förbättring och lean hör ihop känner vi till vid det här laget. Vi kan till exempel luta oss mot princip nummer 12 i ”The Toyota way” definierade av Jeffrey Liker: ”Observera på djupet och lär iterativt (PDCA) för att klara av varje utmaning”

Från en annan kunskapsdomän påminner oss Bo Ahrenfelt i boken ”Förändring som tillstånd” att den kreativa frågan vid förändring är: ”Hur kan vi skapa samma eller bättre resultat på ett smartare sätt eller hur kan vi lösa våra problem med mindre energiåtgång?”

Gruppskaparen

Klokfaktorns sammanfattning: ”Ordet ledarskap betyder att leda så att andra ska vilja och kunna skapa. Ingen är stark ensam och den bästa gruppen är där alla vill och har möjlighet att skapa. Problem löser man bäst tillsammans.”

I VUCA (dimman) är det få saker vi klarar av att göra själva. Inte minst på grund av de beroenden vi har till andra som naturligt uppstår i en komplex organisation. Vi behöver både flera perspektiv (teknik – kund – affär) och fler kompetenser för att utveckla oss och produkten. Ingen kan allt. Vi har ömsesidiga beroenden till varandra och således organiserar vi oss i team. Istället för att blunda för beroendena visualiserar, kommunicerar, prioriterar och hanterar vi dem.

Agila manifestets femte princip säger: ”Bygg projekt kring motiverade individer. Ge dem den miljö och det stöd de behöver, och lita på att de får jobbet gjort.”

Ser vi på Susan E. Koglers definition av ett team blir det ännu tydligare vad teamet är till för:

”Ett team är en typ av grupp som är sammansatt av medlemmar som är beroende av varandra, som delar gemensamma mål och som måste samordna sina aktiviteter för att uppnå dessa mål. Teammedlemmarna måste arbeta kollektivt för att uppnå sina mål.”

Susan E. Kogler Hill i ”Leadership, Peter G. Northouse (2018)”

Ledaren har alltså en viktig uppgift i att möjliggöra teamwork. Eller som princip nummer 10 av ”The Toyota Way 14 ledningsprinciper” säger: ”Utveckla enastående människor och team som följer företagets filosofi”.

Bortprioriteraren

Klokfaktorns sammanfattning: ”Hälften så mycket blir dubbelt så bra. Ta bort de arbetsuppgifter som inte är viktigast och de som du inte kan påverka. Lägg mer fokus på det som ger störst effekt på minst insats.”

Här är agila manifestets tionde princip helt i linje med klokfaktorn då den säger: ”Enkelhet – konsten att maximera mängden arbete som inte görs – är grundläggande.”

” …störst effekt på minst insats” låter väldigt likt ”maximalt värde (effekt) med kortast möjliga hållbara ledtider (minsta insats)” som vi tidigare i texten konstaterade är lean ”i ett nötskal”. Lean bygger också på tänket om flödeseffektivitet där vi mer är ute efter att jobbet ska vara sysselsatt är de som utför jobbet. Allt för att skapa flexibilitet i processen. Om alla är sysselsatta blir det svårt att agera på det oväntade.

När vi arbetar lean begränsar vi antalet saker vi gör samtidigt. Gör vi många saker samtidigt går allt långsammare. Genom att fokusera på att slutföra en uppgift innan vi påbörjar en ny och att teamen/individen tar (pull) en ny uppgift när de är redo istället för att de tilldelas en uppgift (push) effektiviserar vi flödet i processen.

Vi vill heller inte fylla våra backloggs helt. Precis som att det bildas köer på motorvägen när vi nyttjar vägen till 100 % blir det stop i våra processer både hos individ och i organisation om vi resursoptimerar vår kapacitet fullt ut. Därför är vi mer intresserade av flödeseffektvisering än av resursoptimering.

Eller som Don Reinertsen sager: “Operating a product development process near full utilization is an economic disaster.“

En klok ledare bortprioriterar således.

Relationsförädlaren

Klokfaktorns sammanfattning: ”Värdefulla relationer är relationer med värden i. Hur värdefull är jag för människorna omkring mig? Det är viktigt både för att få folk att vilja stanna på arbetsplatsen och för att ha lojala kunder.”

Ett missförstånd som kan ställa till det lite när vi går från att samarbeta linjärt (plandrivet) till cirkulärt (agilt) är att vi blandar ihop struktur och process.

Relationsförädlaren behöver inte bara påminna om att våra beroenden till varandra är ömsesidiga utan också om att resultat uppstår i interaktioner (i relationer).

Processen är det som händer i strukturen. Som ordet beskrivs i ordboken handlar det om ”förloppet som innebär att något förändras eller utvecklas”. Processen är interaktionen i strukturen, ett ständigt pågående flöde av relationer och agerande.

Magin händer alltså inte i strukturen, den händer i processen. Strukturen är död, processen är levande. Relationsförädlaren behöver ha koll på det.

Kommunikatören

Klokfaktorns sammanfattning: ”Kommunicera på ett tydligt sätt som skapar trygghet. Tydlighet skapar trygghet. Otydlighet skapar otrygghet.”

Agila manifestets sjätte princip säger: ”Kommunikation ansikte mot ansikte är det bästa och effektivaste sättet att förmedla information, både till och inom utvecklingsteamet.”

Men för att det ska vara möjligt krävs psykologisk trygghet. Psykologisk trygghet innebär ett klimat där tilliten är hög och där medarbetare både vågar kommunicera halvfärdiga idéer och öppet granska och kritisera ogenomtänkta så väl som genomtänkta idéer.  ”Feeling safe in the workplace helps encourage the spirit of experimentation so critical for innovation” som Amy Edmondson, upphovspersonen till termen psykologisk trygghet, säger.

”Det grundläggande om man ska vara kreativ i grupp är att skapa en trygg miljö. Alla måste våga presentera idéer utan rädsla för att bli hånad. På engelska säger man dare to suck – man måste våga vara jävligt dålig. Efter åtta dåliga idéer, så kan det ju vara den nionde idén som lyfter. Man blir sitt bästa jag om man känner sig trygg.”

Max Martin om grupparbeten

Don Reinertsen  påminner oss om vad det är vi behöver kommunicera: “Specify what needs to be done, leave the how to your people, and always remember to explain ”the why”.

Självkännaren

Klokfaktorns sammanfattning: ”Var trygg och tro på dig själv. Du behöver både ha en bra självkänsla, självinsikt och självförtroende.”

I VUCA (dimman) är vi alla ledare för minst en person. Oss själva. Där börjar ledarskapet. Att leda oss själva och andra innebär att kunna kommunicera och visualisera vad vi ska uppnå  och varför. Hur vi tar oss dit svarar teamet bäst på. Vad och varför är starkt kopplade till våra inre drivkrafter. När vi föds är vi av naturen nyfikna och självstyrande. Vi föds med egenskaper som passar i en cirkulär kontext.

I dimman behöver vi lära oss nya saker hela tiden. Värde går inte längre att definiera på förhand, det måste upptäckas genom iterativ utveckling och innovation. Vi blir aldrig riktigt färdiga. Vår förmåga att kontinuerligt lära oss blir därför avgörande för vår framgång.

Carol Dweck, professor i psykologi vid Stanford universitet, menar att vi människor har två olika tankesätt (mindset).

Statisk tankesätt: vi känner oss låsta i vår kunskap, i vår intelligens och i vår personlighet.

Dynamisk tankesätt: vi ser på våra talanger, färdigheter och egenskaper som någonting vi kan utveckla och förändra genom att lägga ner tid och engagemang på att lära oss. Läs vidare för att ta reda på vilket av dem Microsofts VD Satya Nadella verka anamma …

Spanaren

Klokfaktorns sammanfattning: ”Fyren är en bra metafor. Oavsett storm står den stadigt. Den har lampor som snurrar 360 grader, den ser vad som händer omkring både i omvärlden och i närheten. Hur mår medarbetarna omkring dig? Vad vill kunden ha imorgon som den inte ville ha igår?”

Ser vi världen och organisationen med ett linjärt synsätt där svaret finns i planen och kravspecifikationen behöver vi varken blicka ut eller in. Men med en cirkulär blick där vi ser organisationen och dess omvärld som något levande blir det viktigare att tyda mönster före att komma med ett definitivt svar. Genom iterativ utveckling och små experiment lär vi oss tidigt samtidigt som vi sänker risken. Något som tex Satya Nadella har tagit fasta på:

“… we call it hypothesis testing. Instead of saying I have an idea, what if you said I have a new hypothesis, let’s go test it, see if it’s valid, ask how quickly can we validate it. And if it’s not valid, move on to the next one.“

Satya Nadella 

Med det agila manifestets värdering ”Anpassning till förändring framför att följa en plan” blir det självklart att ständigt spana inåt och utåt.

Välbefinnaren

Klokfaktorns sammanfattning: ”Hur ofta återhämtar du dig? När vi mår bra möjliggör vi att det kan gå bra. Det mesta som inte underhålls går sönder över tid.”

I år är det 73 år sedan Dag Hammarskjöld i tidningen Tiden skrev om sitt liv och vädjade om att bli betraktad ”inte som robot utan som människa”.

Vad händer om vi inte tar oss tid till att reflektera? Vad riskerar att gå förlorat om vi har så bråttom att vi inte hinner med att stanna upp och fråga oss ”Vad är det egentligen som pågår inom oss och runtom omkring oss?”

Reflektera behöver vi göra både som individer och som team. Agila manifestets tolfte princip säger: ”Med jämna mellanrum reflekterar teamet över hur det kan bli mer effektivt och justerar sitt beteende därefter.”

Summa summarum

De 10 klokfaktorerna lirar helt och fullt med det cirkulära synsättet. Micro management, centralisering och detaljerade instruktioner må ha varit framgångsrika ledaregenskaper i en linjär värld men i VUCA (dimman) är det andra egenskaper som avgör. Något som både Randlers 10 klokfaktorer och det lean-agila arbetssättet visar.