Med olika perspektiv men med samma slutsats om än förpackade i två olika begrepp, beskriver Edmondson i ”The fearless organization. Psykologisk trygghet på jobbet” och Alvesson & Spicer i ”Dumhetsparadoxen den funktionella dumhetens fördelar och fallgropar” Nokias fall när de baserar sina respektive analyser bland annat på Timo Vuori och Quy Huy djupstudie av Nokia i ”Distributed Attention and Shared Emotions in the Innovation Process: How Nokia Lost the Smartphone Battle”. Där Alvesson & Spicer kallar det Optimismkultur kallar Edmondson det för brist på psykologiskt trygghet.

Distributed Attention and Shared Emotions in the Innovation Process: How Nokia Lost the Smartphone Battle

Vad är det då Timo Vuori och Quy Huy kommer fram till? Det Vuori och Huy fann var att topp- och mellancheferna hade byggt in rädsla i sina processer. Toppchefer var rädda för externa konkurrenter och aktieägare, medan mellanchefer huvudsakligen var rädda för interna kollegor – både överordnande, kollegor och medarbetare.  Toppchefernas externt fokuserade rädsla ledde dem att utöva påtryckningar på mellancheferna utan att helt avslöja svårighetsgraden av de yttre hoten och att tolka mellancheferna kommunikation på ett subjektivt sätt.

Mellanchefernas internt fokuserade rädsla minskade deras vilja att dela negativ information med toppchefer, vilket ledde till att toppcheferna utvecklade en alltför optimistisk uppfattning om organisationens tekniska kapacitet och därmed försummade toppcheferna nödvändiga långsiktiga investeringar för att stödja innovation.

Optimismkultur

Optimism är idén att du alltid ska se saker från den ljusa sidan och göra ditt bästa och vara positiv. Detta uppnås genom uppmuntran till en stadig ström av positiva budskap. Negativa historier och nyheter bör undvikas till varje pris.

Alvesson & Spicer menar att Nokia drabbades av en optimismkultur.  Mellancheferna var extremt tveksamma till att förmedla dåliga nyheter. ”Om du var för negativ var det ditt huvud som hamnade på stupstocken nästa gång”, förklarade en mellanchef. Anställda i företaget hade en tendens att undvika att ställa kritiska frågor – både till chefen och till varandra. En mellanchef förklarade: ”Ingen vill vara den som krånglar till det … jag vill inte bli stämplad som en elak person som konstant kritiserar andras hårda arbete”. En annan påpekade att: ”Kritik sågs som negativt; tankesättet var att om du kritiserade det pågående arbetet var du inte genuint hängiven.” Mellanchefer tenderade att fokusera på att skapa goda nyheter. En person beskrev hur mellanchefer ”ville förmedla goda nyheter (till de högre cheferna) … inte en verklighetsavstämning. ”En annan beskrev hur ”budskapet om varje produktområde behövdes vara positivt, så att (enheterna) skulle få tillåtelse att fortsätta (existera)”.

Alvesson & Spicer skriver att de höga cheferna lät sig förföras av den outsinliga strömmen av goda nyheter. När de inte längre fick de positiva nyheterna som de ville ha bytte de helt enkelt ut någon som förmedlade negativa nyheter mot någon som var mer optimistisk.

Den outtröttliga optimismen gav upphov till allvarliga långsiktiga problem. Det innebar att tidsplaner ständigt ändrades och att vissa av Nokias produkter – som skulle vara svaret på Apples Iphone – antingen var av undermålig kvalitet eller var för sent ute på marknaden.

“Drive out fear, so that everyone may work effectively for the company”

W. Edwards Deming

Psykologisk trygghet

Edmondson väljer att ta perspektivet avsaknad av psykologisk trygghet i sin läsning av Timo Vuori och Quy Huy. Hon menar att Nokia inte förlorade kampen på grund av brist på visioner eller ett par olämpliga chefer, utan åtminstone delvis på grund av en ”kultur byggd på rädsla” som skapade orörlighet inom företaget, framför allt som en reaktion på hot från starka konkurrenter. Och att en sådan rädsla grundade sig på ”en kultur formad av hetlevrade chefer och skrämda mellanchefer, som var rädda att säga sanningen”.

Edmondson skriver att i avsaknad av ett psykologisk tryggt klimat där öppenhet förväntades inledde Nokias chefer och mellanchefer en sorts nervös dans. När mellancheferna ställde kritiska frågor om företagets inriktning blev de uppmanade att ”fokusera på implementeringen”. De som inte gjorde chefernas orimliga uppgifter ”blev kallade misslyckade” och ”äventyrade sina tjänster”.

Edmondson använder Nokia som ett exempel på en organisation som gått vilse trots mycket expertis, drivna och kloka ledare med tydliga mål där de inte saknades skickliga anställda och talang. Edmondson menar att det som saknades var ett ledarskapet som säkerställde en psykologisk trygg kultur där medarbetarna kunde säga sanningen till cheferna inom företaget.

 “No one can put in his/hers best performance unless he/she feels secure.”

W. Edwards Deming

Demings åttonde punkt verkar ha varit frånvarande hos Nokia …

Sammanfattning

Ett mynt där ena sidan är en optimismkultur och den andra sida är avsaknad av psykologisk trygghet verkar vara ett mynt som sakta med säkert sjunker i värde. Medicinen verkar bland annat vara att driva ut rädslan ur processerna. För det krävs psykologisk trygghet där alla anställda vågar ställa nyfikna frågor och komma med både goda och dåliga nyheter.

Läs gärna även den första spaningen om Nokia som tar avstamp mer i organisation och teknik – Nokia lär oss hur vi INTE ska göra – organisation och teknik

Referenser

Alvesson, Mats och Spicer, André. (2019). Dumhetsparadoxen den funktionella dumhetens fördelar och fallgropar

Amy C Edmondson (2019). The fearless organization. Psykologisk trygghet på jobbet

Timo Vuori och Quy Huy – ”Distributed Attention and Shared Emotions in the Innovation Process: How Nokia Lost the Smartphone Battle”