Vi kan bara hanterar det vi kan se. Vi kan bara optimera systemet som en helhet om vi förstår systemet som en helhet och kan se helheten. Men vi utvecklar allra oftast bara en del av en helhet. När vi optimerar delen men tar ansvar för helheten optimerar vi både systemet som en helhet och den lokala delen – och därmed förenar vi det bästa från två perspektiv.  

Historiskt har vi utvecklat och organiserat oss linjärt dvs utvecklingen har passerar beslutspunkter och kompetensområden (silos) ”från vänster till höger i en kedja” utan att den som överlämnar har förstått helheten eller de besluts som togs två-tre steg till vänster i värdekedjan. I en värdekedja riskerar vi att tappa bort helhetsansvaret för ”concept to cash”.

I en vårdkedja som är linjär kan det resultera i att en patient får ”optimerad” behandling på delsymtom i en kedja där ingen tar ansvar för eller förstår de bakomliggande symtomen eller ser till helheten över tid.

I dagens DN beskriver Hanne Kjöller hur studenter på läkarlinjen i Uganda får lära sig att tänka på helheten när de initierar en behandling.

”På läkarlinjen, berättar studenterna i Uganda, får man lära sig att aldrig ta ett blodprov eller beställa en undersökning utan att ha någon idé om hur svaret påverkar den fortsatta handläggningen. Var på vägen tvingas de lära om? Och varför?”  

Beskrivningen på hur studenterna agerar är det vi kallar ”hypotesdriven utveckling” och att ”optimera systemet som en helhet” i lean-agilt arbetssätt. Det vill säga med vetenskaplig metod utrycka en hypotes som sedan följs upp och korrigeras under utvecklingen gång (eftersom omvärlden och förutsättningarna är dynamiska) för att nå maximal effekt.

När vi har till synes obegränsade resurser är det enkelt att glömma bort ansvaret för helheten. När det inte kostar oss någonting kortsiktigt med det slöseri som uppstår i lokal optimering och vid överlämningar då fortsätter vi med att beställa blodprover ”lösningar” utan att ta hänsyn till helheten. Lokal optimering kostar alltid mer än det smakar i det längre perspektivet.  

Lean uppkom via TPS i Japan där skalekonomi via massproduktion inte var något alternativ på grund av begränsad tillgång till resurser och liten marknad. Ett ansvar för helheten var inte bara ett måste utan också ett framgångsrecept (skulle det visa sig). Precis som exemplet från Uganda visar där läkarna jobbar smartare och optimerar systemet som en helhet (vårdkedjan), även vid lokal optimering (patienten).

Hypoteser och värdeströmmar i SAFe

Men en värdeström ser ju också ganska linjär ut, eller? Processen från idé (concept) till realisering av värde (cash) är en framåtriktad rörelse men med inbyggda feedback-loopar i processen där vi kontinuerligt skickar tillbaka data uppströms för att förbättra processen och produkten. Alla kan också från början se helheten (värdeströmmen) och de hinder som står i vägen för att med kortast möjliga hållbara ledtider realisera värde.

Hypoteser hjälper oss att tidigt fundera på vad vi vill uppnå och samtidigt ta ett ansvar i processen för att följa upp och korrigera på vägen.

I ramverket SAFe är hypoteser och leading indicators (tidiga indikatorer på ”behandlingen”) inbyggda i processen från EPICs (Lean start up cycle) via features (Lean UX) och ner till storys (Lean UX).

Sammanfattning

Om vi inte behöver ta ansvar för hela processen eller har förståelse för hela processen och inte kan se hela processen då är det enkelt att tidigt beställa ”saker” istället för att ta ansvar för en potentiell effekt. Potentiell i den mening att effekten kan ju först bevisa sig när vi integrerar vår kod och användare eller kunderna börjar interagera med den. Patienten blir ju troligen inte frisk av receptet utan av behandlingen utifrån ett helhetsperspektiv där receptet är en del som ofta behöver justeras över tid och kombineras med flera aktiviteter (kompetenser) för att nå full effekt.