Det har alltid handlat om omställningstiden

6 juni, 2020 Lean-Agile Inga kommentarer 6 minuters läsning

Hur snabbt kan vi ställa om? Frågan har väl aldrig varit så aktuell som nu. Eller … ? Ser vi tillbaka på de senaste 100 åren har omställningstiden i industrin varit en central parameter. I det som via Toyota skulle bli ”Lean produktion” är det en hörnsten och har det visats sig, en egenskap som har varit direkt avgörande för framgång.

Behöver vi alltid kunna ställa om snabbt?

Vi har inte alltid behövt ställa om snabbt, men vi kommer nog från nu alltid behöva kunna ställa om snabbt.

Omställningstiden i bilindustrin i ett historiskt perspektiv

För att förstå vikten av omställningstid behöver vi förstå när vi behöver kunna ställa om snabbt och varför. På en monopolmarknad med stabil tillväxt utan yttre konkurrens behöver vi inte kunna ställa om snabbt. Det finns en stabil efterfrågan på en vara och det är en eller ett fåtal leverantör som kan tillgodose kunderna. Låter det som en konstruerad situation? Så här såg det ut i början på 1900-talet i bilbranschen. Ford tillverkade en modell, Model T, där efterfrågan alltid översteg produktionen. Och eftersom det inte fanns några konkurrenter att tala om och kunderna inte hade börjat efterfråga andra modeller behövde Ford inte bygga en omställningsförmåga i processen. Ford optimerade processen för att massproducera en modell. Och detta var han bäst i klassen på.

Här går det att dra likheter till mobiltelefonbranschen och Nokia. De verkade under liknande omständigheter men 100 år senare på 90- och 00-talet där bland annat deras oförmåga till snabb omställning blev deras fall. Men tillbaka till bilbranschen.

Med Model T lyckades Ford uppnå två mål. Han hade en bil som var designad för massproduktion och en bil som också var användarvänlig. Nästan vem som helst kunde köra och reparera bilen utan att behöva en chaufför eller mekaniker.

Som Womack et al konstaterar i ”The machine that changed the world” fanns det ”två versioner” av Henry Ford. Den första ”dynamiska Ford” som byggde Highland Park-fabriken som peakade 1914 när han introducerade vad han kallade ”flow production”. Han reducerade jobbet det krävdes på en bil med 90 % genom bland annat utbytbara delar och maskiner i sekvens. Den ”andra versionen av Ford” som hör ihop med Rouge-fabriken runt 1920-talet manifesterar det vi kallar massproduktion. I Rouge tillverkades stora volymer av delar var för sig i stora komplex och transporterades sedan långa sträckor till andra plaster för montering. Om Highland-park inte optimerade för snabba omställningar var Rouge-fabriken än sämre.

Nyckelkomponenter vid Highland park (”Flow production”)

Utbytbara delar
Löpande band
Maskinerna i sekvens så att delarna flöt smidigt mellan maskinerna
Hierarkisk produktionsprocess där jobben var tydligt uppdelade mellan tänka & planera och att göra.

Effekten av konceptet vid Highland-fabriken

Ford tog inte bara utbytbara delar till perfektion utan även utbytbara arbetare. Att var snabb och duktig belönades inte. Det var risk att man rationaliserade bort sig själv om man var effektiv och utvecklade sin del i processen.
Experterna var utanför flödet
Kvalitet byggdes inte in i produkten
Höga omställningskostnader = låg flexibilitet
Skapade ”batch-and-queue”

50-tal och Japan – lång omställningstid är inget val

Taiichi Ohno med flera i efterkrigs Japan inspirerades mycket av Ford och Highland Park och framförallt att sätta maskiner i sekvens. ”Ford Methods and the Ford Shops” som skrev 1915 under Highland Park-eran har hittats i Toyota arkiven i Toyota City, vilket pekar på att Toyota hade kännedom om ”första versionen av Henry Ford”.

Ironiskt kan tyckas blev det alltså så att Toyota och embryot till det som skulle bli Lean tog ett stort utvecklingssteg utifrån konceptet vid Highland Park medan Ford själv gick i en annan riktning i och med Rough-fabriken.

För Taiichi Ohno var massproduktion aldrig något alternativ. Få naturresurser och arbetare i Japan och ojämn och varierande efterfrågan ställde krav på en anpassningsbar och flexibel process – en process där låg omställningstid blir central.

När USA skulle hjälpa till att bygga upp Japan efter WWII ställde de en mängd krav på Japan. Bland annat kopplat till arbetarnas förhållande vid fabrikerna. USA fick Japan att gå med på livstidsanställningar för arbetarna. Taiichi Ohno och Toyota fick alltså utgå från att de arbetare som rekryterades till fabrikerna skulle arbeta där på livstid. Taiichi Ohno insåg att investera i människorna och att ständigt utveckla dem faller sig högst logiskt när arbetarna kommer att vara anställda hela sina yrkesliv i samma företag. Att ta till var och utveckla kompetenser blir då en självklarhet. I USA var anställningarna under samma tid inget som kunde garanteras utan styrdes mer efter efterfrågan just nu. Vid hög efterfrågan var det högtryck i fabrikerna och allt fokus gick till att få ut produkterna och vid låg efterfrågan fick arbetarna sparken. I inget av dessa lägen la man alltså i USA någon speciell tid på att förbättra processen och få ner omställningtiderna. I japan insåg man nödvändigheten att både vid hög och låg efterfrågan avsätta tid att i processen också utveckla och ständigt förbättra den.

Kunskapsarbetare i processen blir nyckeln till låg omställningstid

Den stora omställningskostnaden i en bilfabrik är att byta mallar i de pressar som pressar plåt till olika bildelar. I Fords fabriker ställdes inga krav på en snabb omställningstid för pressarna i och med att de pressade samma delar hela tiden. Skiftet mellan Model T till Model A krävde att Ford fick stänga ner sina fabriker i nio (!) månader.

Taiichi Ohno förstod att omställningstiden skulle bli en nyckel i den flödesoptimerade processen. Och till skillnad från Ford där experter utanför processen bytte mallar förstod Ohno att han måste bygga in den förmågan i teamen och i processen. Han hade inte råd att ha experter före och efter processen utan experternas kunskap måste flytta in i teamen i processen. Så med vetskapen om avtalet kring livstidsanställningar och det logiska i att inte se arbetarna som resurser utan som kunskapsarbetare och kravet på att kunna ställa om snabbt i processen utvecklade han förmåga att kunna ställa om pressarna i teamen.

“The brilliant insight of Japanese manufacturers was that what Americans called ”fixed” transaction cost was not ”fixed” at all.” – Reinertsen

SMED – Single-minute Digit exchange of die

Detta ledde till SMED – att under 10 minuter kunna byta mall i en press. Genom att bygga in den förmågan i teamen skapade också Ohno och Shigeo Shingo hos Toyota förutsättningar för ”Just-In-Time” flöde med möjligheten att vara anpassningsbara och flexibla genom att snabbt kunna ställa om.

Sammanfattning

I ständig tillväxt utan yttre hot behöver vi inte kunna ställa om snabbt. Den tiden är nog förbi för alla organisationer.

Med facit i hand valde Ford fel väg. Mycket på grund av att de yttre omständigheterna, kortsiktigt, inte ställde andra krav.
Under de tidiga 1950-talet på en svag och ojämn intern marknad i Japan fortsatte den ständiga processförbättringen som Ford inledde i Highland park i riktning mot visionen om ett perfekt flöde, nu med Toyota som ledare.
Toyota insåg att den största källan till låga kostnader inte är en hög grad av maskinutnyttjande (resursoptimering i massproduktion), utan snarare flödesoptimering med komponenter som flödar oavbrutet från en process till nästa med ett minimum av slöseri däremellan och med en takt baserad på kundernas efterfrågan.
För Taiichi Ohno och Toyota blev en av de stora utmaningarna att ställa om mellan olika komponenter i processen, att få ner omställningstiden
I dagens affärs- och systemutveckling är omställningskostnaden central att minimera. Den styr storleken på den optimala batchen som i sin tur styr hur tidigt och ofta vi kan nå marknader med ny funktionalitet.